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创品牌树形象——项目群集约管理

作者:张沛 时间:2018-04-02

      随着工程规模越来越大,结构越来越复杂,质量和技术要求越来越高,行业竞争越来越加剧。在城市、区域化滚动发展的趋势下,同一个地区同时参建两个以上工程项目随之增加,项目群应运而生,多数情况下都隶属于同一个建设单位。
      项目群管理是指通过一系列的项目进行并行管理、统筹运作、资源共享等,从而达到可以获得单个项目管理不能获得的收益。项目群管理有利于企业改变运作模式,有利于在快速发展变化的环境中保持和提高竞争力。
      苏州城北路综合管廊作为中铁二十局一公司第一个项目群,该项目部同时管理苏州管廊、城北路改建、金猫路改扩建等三项工程项目,每个项目都运行的井然有序,安全质量、进度效益完全可控,开创了企业项目群管理先河。
      项目群管理就像大兵团作战,为帅者运筹帷幄、决胜千里;为将者金戈铁马、骁勇善战;为士者一马当先、所向披靡。
      唐培文,项目群经理,1997年毕业,在施工一线摸爬滚打了三十多年,2003年到2012年,十年的总工经历,积累了丰厚的技术和管理经验。在多次和他的工作交流中,他对项目群有着独特的管理之道。
     “管人不管事”。在项目群人员配置上,团队管理人员40人,“项目群管理优点之一就是人员配置可以随时优化,限于技术标准和安全规范不同,技术人员通常都是固定的,但是物资成本、计划合同和财务,不管在哪个项目都是一样的,我的事就是把人员选配好,管好人就对了!”唐培文给出了他的回答,也就是说对于金猫路和城北路投资分别近2个亿项目,现场各配置5名管理人员,每个人都知道自己应该干的事情。对于自己的管理之道,唐培文总结为:“项目经理啥事都要管,尤其是要以安全、质量、成本为核心来管,但只要管理好相关人员,又啥事都可以不管。”
      “数据管理”。所谓“数据管理”,就是将项目管理的所有工作都以数据形式体现,项目决策层通过分析数据来监测到整个管理流程,及时发现并解决问题,以确保全过程受控。在唐培文的办公室文件柜里,我们只看到四个档案盒,随便拿起一份汇总表,只见项目部当月完成产值、材料消耗量等数据一应俱全,还包括节超原因分析等,整个项目的运行状态一目了然。另一张计划部提供的表格也是一样:下月产值计划,拟投入材料、设备和人工等各项费用,全都一清二楚。 唐培文说,数据是工作的“晴雨表”,管理者只有“心中有数”,才能以简化繁,事半功倍。 
      “大音希声,大象无形”。唐培文的管理总能让人感受到“于无声处听惊雷”,在苏州项目群管理中,他会关注每一度电、每一张纸、每一个机械台班,强化细节管理,“工作不做细,做了也白做。”项目部配备了两台指挥车辆。为便于管理层及时到现场解决问题,所有管理人员都配发了一辆二手电动车,一旦现场需要随时可以出发。“项目部与工程队不是上下级关系,而是一种合同关系。”在这一原则之下,作为管理层的项目部,对所有施工队伍无论内外一视同仁,全部在经济合同约定下工作,严格执行合同条款,该给的一分不少,不该给的一分不超;项目部对所属工班全部签订闭口合同,作为作业层的工程队,要想创造更多效益,则必须在管理上做文章。“首先一条,不要怕工班长比项目经理挣得多。”唐培文说,作为管理者,必须对这种新模式有足够认识。在劳动竞赛奖金分配上,坚持“多做贡献者可以多拿奖”原则,真正做到“被奖者众望所归,被罚者心服口服”。
      “大兵团作战,配合最重要”——在多次和项目群经理唐培文探讨中,他一直强调。